執筆：神戸大学経済学部経営研究所 教授 延岡 健太郎（のべおか けんたろう）

− 第6回 −

組織プロセス能力による価値創造・価値獲得

1　今回の概要

本シリーズでは、厳しい競争の中で、持続的に高い業績をあげるためには、長期的な視点から骨太の「組織能力」を構築しなくてはいけないことを強調してきました。組織能力について、具体的には、第4回で説明したように、コア技術、組織プロセス、および事業システムの3つの分野にわけて考えることを提案しました。前回は、その中でコア技術に焦点をあてました。

今回は、前半では、組織プロセスと事業システムに関係する組織能力構築について事例を説明しましょう。最初に説明するのは、ＦＡ用センサを主要事業とするキーエンスの事例です。この企業が構築している組織能力は、事業システムに関係しています。もうひとつ、事例として取り上げるのは、トヨタを代表とした日本の自動車企業の組織プロセス能力です。これらと前回のコア技術戦略の事例によって、骨太の強みを軸のブレない経営によって実現することの意味や重要性を、理解してもらえればと思います。

後半では、組織能力を基盤としたものづくり経営について重要点をまとめます。最後に、それを実現するためのポイントと、ものづくり経営革新を先導するリーダーに求められる資質について説明することで、本シリーズの締めくくりとします。

2　潜在ニーズ探索と提案型商品開発のための組織能力：キーエンスの事例

キーエンスは、過去20年間近くにわたり、4０％以上の売上高営業利益率を実現している驚異的な製造企業です。さらには、ここ3年間の利益率は、5０％を越えています。最新の2006年3月期の業績は、売り上げが1580億円、営業利益が810億円です。

キーエンスが景気動向にも大きく影響されず、オムロンなどの一流企業も参入しているセンサ市場の厳しい競争環境の中で、高い業績を持続できているのは、組織能力での差別化ができているからです。

高付加価値の源泉は、「顕在化していない潜在ニーズ」を発掘して「世の中に無い商品」を開発する点にあります。顧客が欲しいというものをそのまま提供するのではなく、顧客が「確かにこんなものが欲しかったのだ」と新たに気づき、本当に喜ぶものを提供するのです。ニーズが顕在化していれば、競合企業も似たような商品を開発してきます。それでは価格競争になり、付加価値（利益）を高めることができません。一方で、潜在ニーズを発掘した提案型の商品であれば、顧客は独自の価値を認めてくれます。それが利益の源泉なのです。

これを実現するためには、顧客の工場や製造プロセスを完全に理解する必要があります。潜在ニーズを発掘するためには、顧客以上の知識が求められるのです。そのためには、市場調査のデータや、営業代理店からの間接的な情報では不十分です。そこで、キーエンスは、創業以来、直販体制をとり、常に従業員の半分以上が営業部門に配属されます。たとえば、現在では、約2000人の全従業員のうちで1000人以上が営業です。営業部隊は数万にものぼる顧客企業の現場を歩き回ります。そこでは、単純な営業活動ではなく、コンサルティング営業を行います。それによって、顕在化した顧客ニーズだけでなく、潜在的なニーズまでも探り出してくるのです。

直販さえすれば潜在ニーズがわかるわけではありません。顧客の機嫌取りや注文取りだけをしていても駄目です。顧客が製造現場で困っていることや、実現したいと思っていることを色々な角度から聞き出すことが必要です。そのために最も有効な手段がコンサルティング営業なのです。営業部隊は顧客が困っている点をとことん聞き、それを解決するための方法について議論します。提案やアドバイスをすることによって、顧客は本気になって検討してくれます。それによって初めて、潜在的なニーズを理解することができるのです。

強みとしての組織能力にまで高揚させるために、継続的に営業の組織能力を鍛え続けています。営業部隊のほとんどが事務系社員ですが、技術と商品については勉強会を頻繁に開いて学習します。顧客とのコミュニケーションのとり方についても、本当に困っていることを聞き出すノウハウを洗練させ続けています。

また、それらを実際の商品に反映させるための、商品企画や開発部隊の仕組みが、極めて重要です。営業部隊が潜在ニーズを集めることができたとしても、それが自然に優れた新商品開発に結びつくことはありません。強力な商品企画と開発部隊が、営業活動によって蓄積された知識・情報を最大限に活用して、競合企業では考えつかないような新しい価値を持った商品を開発するのです。キーエンスは、これらすべてにおいて、試行錯誤を繰り返しながら、徐々に組織能力を高めてきたのです。

さらには、提案型の商品開発をしながらも、顧客に合わせた特注品を開発するのではなく、汎用品として開発します。これは、マスカスタマイゼーションとよばれます。顧客にとっては、機能的に満足できるものであれば、特注品でも汎用品でも同じです。一方で、特注品を少量生産するのと、汎用品を大量生産するのでは、製造コストが大きく異なります。キーエンスでは、異なった産業の多様な顧客ニーズに対応しつつ、しかも汎用品として開発できる仕組みと組織能力についても構築してきたのです。

センサの業界では通常、営業を外部の代理店に任せます。その中で、このように、キーエンスは、独自の仕組みを創ってきたのです。十数年前には、キーエンスが直販することについて、疑問の声が少なくありませんでした。当時は、軽い経営やアウトソーシング戦略が流行り始めた頃です。しかし、キーエンスでは、当時から、将来にむけて、営業部隊が高度なコンサルティング営業をできるようになることが、企業の強みとして重要な組織能力になるはずだという信念があったのです。

このように鍛えられた組織能力がなければ、潜在ニーズの取り込みはうまくできません。ある企業が急に、潜在ニーズに合わせた商品を提案しようと思っても、同じようにできるわけではありません。必要な組織能力を長年鍛え続けることこそが、鍵を握っているのです。そのため、競合企業がキーエンスのやり方を研究して、同じように実施しようとしても、無理なのです。キーエンスは、長年にわたりブレることなく継続的に、この組織能力を鍛え続けてきました。その結果として、真似をされない強みを構築できたのです。

3　日本自動車企業の組織プロセス能力：擦り合わせ能力

トヨタを筆頭に、日本の自動車企業は、極めて高い国際競争力を長年にわたり持続しています。その背景にあるポイントは、第2回で述べたように、自動車がインテグラル型の製品アーキテクチャを持ち続けていることです。そのため、開発・製造の際には、部門間、および部品企業との間で、多大な「擦り合わせ」が求められます。日本企業は元来擦り合わせに長けています。その中でも、トヨタなど自動車企業は、2０年以上にわたり、擦り合わせに関する組織能力を蓄積してきました。日本企業は、長期雇用にも助けられ、組織的に安定しているので、擦り合わせ能力の蓄積が得意なのです。

筆者は、東京大学の藤本隆宏教授をリーダーとしたプロジェクトで、自動車の製品開発能力に関する国際比較研究を長年実施してきました。80年代から20年以上にわたり、企業内部に入り込んでの詳細な調査を通じてデータを蓄積してきました。日本企業は開発工数と開発スピードにおいて、欧米企業を大きく引き離しています。たとえば、日本企業は平均的に100万〜150万時間で1車種を開発できますが、欧米企業は300万時間以上を必要としています。これは開発内容で修正して公平に比較したものです。過去20年間にわたり、日本企業の優位性は変わっていません。

自動車の商品開発では、擦り合わせが鍵を握るので、プロジェクトの早い段階から、ボディ、エンジン、サスペンションなど、多様な部品を担当する設計開発部門、および製造技術部門、部品企業が、すべて一緒に問題解決に取り組むことが重要です。まだ、設計が決まっていない段階から、擦り合わせをするのです。このような問題解決の前倒しは、フロント・ローディングとよばれます。インテグラル型商品において開発工数の削減や開発期間の短縮を実現するためには、フロント・ローディングが必須です。前段階で問題を解決しておかなければ、後工程での手戻りが増え、総工数や開発期間が大きく悪化してしまいます。

擦り合わせ型プロセスを、組み合わせ型プロセスと比較したのが図1です。組み合わせ型であれば、経営工学をベースとした「科学的プロジェクト・マネジメント」が進んでいる米国の企業が得意です。しかし、インテグラル型製品の商品開発では、事前に細かい計画までは立てることができません。そのため、生産技術などの後工程も、製品設計が決まる前からプロジェクトに入り込んで、大部屋で一緒に擦り合わせをしなければ効率やスピードの向上は実現できないのです。

図1　商品開発の2つの統合プロセス

擦り合わせ型プロセスは、スポーツで言えば、サッカーのようなものです。野球やアメフトであれば、比較的明確に業務を分割して戦術を決め、細かく指示が出せるのですが、サッカーではそうはいきません。それだけに、メンバー間の相互理解やあうんの呼吸が大事です。サッカーでも同じメンバーで試合や練習を積み重ねることが大事なのと同じで、擦り合わせプロセスの組織能力構築のためにも、共同でプロジェクトを実施する体験や経験が最も効果的です。日本の自動車企業は、そのようなプロジェクトの経験を長年にわたり積み重ねてきています。特に、トヨタは、その経験を組織能力として、うまく蓄積して活用する仕組みが極めて優れています。

米国の自動車企業は80年代から、日本企業の開発プロセスを学ぼうとしてきました。しかし、なかなか日本企業に追いつかないどころか、差は広がっているくらいです。米国企業は、社会的・文化的な要因からも、部門間や企業間での擦り合わせが、得意ではありません。また、擦り合わせのプロセスに関する組織能力は、明文化することが難しく、組織の経験知として蓄積することが求められます。これについても、米国企業は日本企業のように長年にわたり蓄積することがうまくできません。

4　組織能力ベースのものづくり経営革新に向けて

本シリーズでは、強みの領域を決めて、そこからブレない経営を実践することが、安定的に高い業績を持続するためには必要条件となっていることを説明してきました。ものづくりを取り巻く環境は大きく変わってきました。過当競争が起きやすく、優れた商品でも利益に結びつけるのが、より一層難しくなっています。

この経営環境の中で必要なのは、簡単には真似のされない、本物の骨太の強みを構築することです。ある商品の機能で、競合企業に対して優位性が持てたとしても、または、商品戦略があたってヒット商品が生まれたとしても、そのような単発の商品の積み重ねによって企業が長期間、継続的に、高い付加価値（利益）創造を維持することは難しくなっています。さらには、ひとつの商品で成功したからといって、成功が続く可能性は必ずしも高くありません。本当に厳しい競争の中で、頼りにできるのは、長期的に鍛え上げた組織能力だけなのです。

本シリーズでは、3つの組織能力の領域で、代表的な事例を説明しました。コア技術はシャープ、組織プロセスはトヨタ、事業システムはキーエンスを取り上げました。これらの企業は、ある意味では愚直に、長年の間、それぞれの強みにこだわり、組織能力を蓄積してきました。これらの企業だけでなく、日本企業の中で、ものづくりで高い業績を持続している企業、たとえば、キヤノン、花王、村田製作所、ロームなども同様に、一貫性をもってある領域での組織能力・強みを蓄積し続けています。

組織能力構築を重視することの意味について図2を使って説明しましょう。企業の業績は、マクロ経済と同様に、必ず浮き沈みのサイクルがあります。具体的には、企業の業績は景気に影響されるだけでなく、個別商品の成否にも影響されます。商品が市場でヒットすると、業績は高まりますが、ヒット商品が連続することは多くありません。逆に、売れない商品が偶然に続く場合もあります。このため、ほとんどの企業の業績には、図のような浮き沈みが見られます。

図2　組織能力構築を重視するパターン

組織能力の構築に重点を置いたものづくり経営によって、図のパターン1を実現することが求められます。これを実現するためには、業績のサイクルを創り出す個別商品の成否や景気の浮き沈みとは別に、一貫した方向性で強みを構築することが求められます。

しかし、現実には、経営の軸がブレてしまいパターン2のようになってしまう場合が多いのです。たとえば、業績が悪くなれば、自社の強みを忘れて、その時に成功している企業の真似に走ってしまいます。また逆に、ヒット商品が生まれ業績が良い場合には、自社の組織能力を過大評価して、手綱が緩み、継続的な能力構築を怠ってしまうのです。

実は、ヒット商品や好景気が、優れた経営を安定的に維持することを妨げる妨害要因になっている場合が少なくありません。高い業績を上げている時こそ、自社の強みと弱みを冷静に評価して、自社の強みを継続的に強化し続けることが重要です。

ただし、このようなブレない経営は簡単ではありません。特に近年では、一般的に、市場環境や顧客ニーズの変化に迅速に対応した、柔軟な経営が重要だといわれています。そのためには、競合企業の新商品や顧客ニーズの変化を常に注視し、それに対応した柔軟な商品開発が求められます。このような柔軟性の重要性を否定はしませんし、日々の戦術レベルでは、市場や顧客への柔軟な対応は不可欠でしょう。

しかし、企業としての長期的な戦略レベルでは、柔軟な対応に右往左往しているだけでは駄目です。日々の戦術執行とは別に、企業としての骨太の強みがなければ、高い業績を安定的に持続することは不可能なのです。

選んだ分野の組織能力を、ブレることなく、集中して構築し続けるといっても、将来への投資ばかりが長年続き、収益に結びつかなければ、能力構築を続けることはできません。組織能力の構築を独立して実施するのではなく、日ごろの技術・商品開発で利益をあげながら、その活動を通じて能力構築を持続することが大事です。つまり、「Learning
by doing」です。

たとえば、コア技術戦略でも、前回説明したように、技術開発を独立して実施するのではありません。商品を開発することによって技術を鍛え、鍛えられた技術によって、さらなる商品開発を実施するという相乗効果のスパイラルを形成するのです。シャープの液晶の技術開発も、技術の開発だけが独立して実施されるのではなく、初期段階から電卓への応用開発の中で技術開発が進みました。そこでは、カシオとの電卓戦争への貢献が求められたので、技術・商品開発に対して厳しい要求が突きつけられました。それが技術開発の推進にも貢献したのです。このように、事業活動とは別に組織能力構築を実施するのではなく、それらの間に相乗効果を持たせ、勝ちながら組織能力を育てることが重要なのです。

5　ものづくり経営革新を推進する人材

最後に、本シリーズで説明したようなものづくり経営革新を推進する人材としては、どのような能力・資質が必要なのでしょうか。推進をリードする人材は、(1)どのような分野で組織能力の強みを構築するのか、(2)日ごろの事業活動と組織能力構築の間に、どのような相乗効果の仕組みを作り上げるのか、(3)その時のマネジメントのポイントは何か、などを明確にした戦略を立案し、実行を先導しなくてはいけません。

これを実現するための人材としては、特定分野における専門知識に加えて、2つの重要な資質が求められます。それらは、図3にあるように、(1)深く考える戦略的思考能力、および(2)リーダーシップと革新マインドです。

組織能力をベースとしたものづくりに関する長期的な戦略は、市場・競争環境を分析して、何らかの戦略立案ツールに当てはめれば、自然に出てくるというものではありません。技術とはその発展方向や速度についても、技術に対する市場・顧客の反応についても不確実性が高いものです。そのため、徹底的に分析しても、将来の方向性に関して、必ず正解が得られるわけではないのです。さまざまな要因を考え合わせながら、ある程度は「主観」に基づいた戦略を創出することが求められます。それを高いレベルで実現するためには、深く考える戦略的思考能力以外に頼るべきものはありません。

図3ものづくり経営革新に必要とされる資質

さらに、正解がわからない中で、深く考えて決めた方向へ組織全体のベクトルを合わせて、組織を先導しなくてはいけません。綿密に分析すれば、おのずから方向性が見えるような状況であれば、本当に強いリーダーシップは必要ないのかもしれません。緻密で正確な分析ができる人材がいれば良いのです。しかし、ものづくり経営に関する長期的な戦略には、誰もが納得するような回答が準備されることはまれです。組織全体のコンセンサスも、なかなか得ることができないのが普通です。そのような中で、組織全体をある方向へ向けて牽引しなくてはならないからこそ、強力なリーダーシップが必要なのです。

このように、ものづくり経営、つまり製造業の経営は、経営学の中でも、最も難しい領域です。正しい経営理論を導き出して、それを実行すれば良いという単純な方程式が当てはまらない分野です。それだけ困難な領域だからこそ、経営学では、技術経営（ＭＯＴ＝Management
of
Technology）というひとつの専門的な領域として、取り組んでいます。ＭＯＴは、ＭＩＴ（マサチューセッツ工科大学）のビジネススクールで始められました。ＭＩＴでの7年間の経験も踏まえて、昨年まとめたのが延岡健太郎著「ＭＯＴ（技術経営）入門」（日本経済新聞社）です。さらに深く勉強したい方は、そちらも、ご参照下さい。

(2007年1月15日公開)